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一、案例
A公司管理機關實行崗位等級工資制，由年功工資、崗位工資、效益工資和特殊工資四個工資單元組成。其中，崗位工資是崗位等級工資制的主體，是員工直接勞動報酬。效益工資是直接與公司上年經營成果掛鉤，隨公司上年經濟效益浮動計發(fā)的勞動報酬。公式如下：員工月崗位工資=崗位工資基數×對應崗位系數，員工月效益工資=效益工資基數×對應崗位系數。
該種工資制度運行后，出現了以下幾個問題：一是效益工資與企業(yè)當年經營成果脫鉤，存在嚴重的滯后性，無法體現效益工資的激勵作用；二是效益工資無法體現員工的個人貢獻作用；三是效益工資無法體現企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績的有機結合，不能有效地保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現；四是對應崗位系數的調整變動缺乏科學的理論依據，且不是特別的便利；五是出現工資總額支出的僵化現象，等級觀念森嚴，無法體現崗位價值的重要作用，更沒有充分調動員工的工作積極性。
二、分析
上述案例表明：崗位等級工資制度只是人為地拉開了工資差距，但是等級觀念依舊森嚴，沒有充分體現崗位價值的重要作用，對崗位任職者也沒有給予充分的激勵，更沒有考慮企業(yè)人工成本的支出以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現需要。為此，我們認為有必要探索新的工資制度，使之更加貼切市場經濟，促使企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績有機的結合，所有員工“勁往一處使”。就這樣，一種新的工資制度思路---崗位薪點工資制出現了。
三、何謂崗位薪點工資制
所謂崗位薪點工資制，是指以管理崗位為主要實施對象，以薪點數為標準，根據企業(yè)經濟效益情況，按企業(yè)結算工資總額確定薪點值，以崗位貢獻為依據，以員工貢獻大小為基礎，確定崗位勞動報酬的一種彈性工資分配制度。崗位薪點工資制堅持以經濟效益為中心，以市場為導向，以按勞分配為主體，突出崗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉開收入差距，收入分配向關鍵崗位和重要崗位傾斜，堅持“一崗一薪、崗變薪變”原則，鼓勵崗位人員的內部正常流動。
實施崗位薪點工資制的基礎：一是以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心，建立科學合理的機關管理組織架構，以便強有力地支持業(yè)務部門開展工作，從而更好地實現企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；二、在建立科學合理的機關管理組織架構的前提下，積極開展“定崗定編”和“崗位分析與崗位評價” 工作；三、機關“定崗定編”必須堅持“因事設崗、因崗定編、因編定員”的原則，合理設置機關的崗位數和編制數，真正實現“精干高效”的目的；四、“崗位分析與崗位評價”必須通過崗位分析完善崗位說明書，建立崗位評估標準，對崗位責任、崗位強度、崗位條件和崗位技術復雜程度等方面進行相應地評價，體現崗位勞動的區(qū)別，合理確定崗位類別和崗位檔別，從而確定相應的崗位薪點數，并依變化情況適時調整，實現崗位動態(tài)管理；五、改革人事用工制度，實行競聘上崗及全員定期考核評價制度，完善優(yōu)勝劣汰的用人機制。
四、崗位薪點工資制的主要內容
崗位薪點工資制堅持“以崗位為主確定薪點數、以績效考核增減薪點數、以企業(yè)經濟效益好壞核定工資總額、以結算工資總額確定薪點值”為原則，其主要內容包括：
（一）崗位薪點工資制的構成
崗位薪點工資制由基本薪點工資、輔助薪點工資和保障工資三大部分構成。基本薪點工資包括：崗位薪點工資、技能薪點工資和學歷薪點工資。輔助薪點工資包括：工齡薪點工資和效益薪點工資。
（二）基本薪點工資和輔助薪點工資是由薪點值和薪點數共同確定的
基本薪點工資=（崗位薪點數+技能薪點數+學歷薪點數）×固定薪點值
輔助薪點工資=工齡薪點數×工齡薪點值+基本薪點數×效益薪點值×員工的個人考核貢獻系數
員工的個人考核貢獻系數參照年終績效考核管理辦法執(zhí)行。
（三）薪點值的確定
薪點值=結算工資總額/（基本薪點數×2），結算工資總額由企業(yè)根據戰(zhàn)略需要、同行業(yè)的市場價位和企業(yè)經濟效益情況制定相應的計算管理辦法，可成為企業(yè)各種工資制度之間的一個重要紐帶。薪點值的多少取決于企業(yè)的結算工資總額的多少，而結算工資總額的多少取決于企業(yè)的核定工資總額大小。
薪點值分為固定薪點值和效益薪點值。固定薪點值的大小依據企業(yè)的經濟實力、企業(yè)過去的歷史工資和企業(yè)的戰(zhàn)略需要等因素相對固定和調整。浮動薪點值=薪點值－固定薪點值。
（四）薪點數的確定
薪點數的確定，可根據企業(yè)戰(zhàn)略需要和現實需要，經測算和預估后由企業(yè)統一確定。其中崗位薪點數的確定，可根據等差遞減法加大崗位之間的薪點數的差距，體現關鍵崗位和重要崗位的作用，從而真正樹立崗位價值的重要作用。
五、崗位薪點工資制的奇妙之處
基于我們中鐵建工集團發(fā)展戰(zhàn)略目標，為強化總部機關戰(zhàn)略規(guī)劃、投資融資、財務決策、市場開發(fā)四大功能，充分調動骨干人才和關鍵崗位管理人員的積極性，2003年下半年在集團公司總部機關管理崗位實施崗位薪點工資制。在此前的2002年初集團公司領導決策對總部機關進行了重新定位、定崗定編，成功地實現了機關管理崗位在全集團內的全員競爭上崗。使總部機關更貼近市場競爭、項目管理和改制改革的需要，形成了集團公司總部小機關、大職能、精干高效的新架構。也為崗位薪點工資制的實施奠定了良好的基礎。
崗位薪點工資突出的是“崗位”，它實施的前提必須建立在科學定崗定編、編制“崗位說明書”并對崗位進行評價的基礎上，而做好“崗位評價”是成功實施崗位薪點工資的關鍵一環(huán)。為了能夠切合實際地進行崗位評價，我們按崗位工作特點、工作責任和任職要求等構建了崗位評價指標體系；組織了包括員工代表、部門負責人及專家等多人參加的崗位分析評價小組，對各崗位進行定量評價；盡可能客觀、公正地反映某一崗位對公司的真實價值。
實施崗位薪點工資后，各崗位薪酬基本與市場接軌，關鍵崗位高于市場平均報酬，管理人員責任心、服務意識顯著增強。崗位薪點工資制的作用是明顯的。它的奇妙之處主要表現如下：
（一）薪點數的確定，能充分體現崗位價值的重要作用，突出關鍵崗位和重要崗位的作用；
（二）固定薪點值的確定和調整，有助于提高企業(yè)的應變能力，根據宏觀環(huán)境的變化對全體員工的固定工資及時做出相應的調整，同時也有助于企業(yè)統一工資語言；
（三）效益薪點值的確定，有助于使員工的利益與企業(yè)的利益緊密結合起來，有效地激勵了員工的工作積極性；
（四）通過員工的個人考核貢獻系數，實現了員工的個人利益與員工的個人業(yè)績、部門整體業(yè)績的緊密結合，從而進一步發(fā)揮企業(yè)內部的團隊凝聚作用；
（五）通過結算工資總額的核定，使企業(yè)有效地預測和控制人工成本的支出，并在企業(yè)內部單位建立有效的公平競爭杠桿和激勵導向作用；
（六）能與崗位動態(tài)管理有機地結合，為企業(yè)機關崗位的內部正常流動提供了非常迅速方便的工資計算管理；
（七）員工的崗位薪點數可隨年終績效考核結果進行相應的調整，完全實現崗位薪點工資的動態(tài)管理；
（八）通過建立崗位薪點工資制，可以進一步完善企業(yè)的基礎管理工作，樹立“一崗一薪、崗變薪變”、“崗位價值”和“系統工程”觀念，改善企業(yè)的內部管理流程，以便更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
薪酬體系是實施組織戰(zhàn)略的手段。任何工資體系都有它不完美的一面，崗位薪點工資亦是如此。在崗位評價中我們感到同一層次的各個管理崗位確有差異，但卻又存在各負其責、缺一不可的現實。強調崗位的差異性，并不否定崗位存在的必要性。還有諸多需要逐漸完善和不斷探索的問題：如客觀公正評價崗位、更合理分類歸檔、與績效考核掛鉤等等。但畢竟我們邁進了關鍵的一大步，畢竟是打破了幾十年來“長工資人人有份，十塊、八塊齊步走”的傳統作法。它的深遠意義在今后的改制改革中會日漸體現。