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把員工安排在最適當(dāng)?shù)奈恢?找準(zhǔn)突破口 |
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| 把員工安排在最適當(dāng)?shù)奈恢?找準(zhǔn)突破口 |
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| 2009年7月23日，已點擊：75291次 來源： [打印本頁] [收藏本頁] [關(guān)閉窗口] |
通用汽車公司歷史上最杰出的首席執(zhí)行官斯隆在對公司的管理過程中十分注重人事安排這一環(huán)節(jié)，他所領(lǐng)導(dǎo)的管理層把較多的時間用在人事的討論上。他說：“如果我們不用四個小時好好地安插一個職位，找最合適的人來擔(dān)任，以后就得花幾百個小時的時間來收拾爛攤子�！�
的確，知人善任是一件十分困難的事，需要花相當(dāng)多的時間，費相當(dāng)大的精力，有時為了一個關(guān)鍵職位有人選，管理者可能會大傷腦筋，這在當(dāng)時來可能過于小心，但這種“小心”是很必然的，不然，當(dāng)果真因用人不當(dāng)而出現(xiàn)事故時，損失就無可挽回了。這樣的教訓(xùn)在很多公司都出現(xiàn)過。
我所了解的一家電腦公司就發(fā)生過這樣的事：總經(jīng)理在任用李某與自己感情很深，便沒有考慮太多，堅持自己的主張。李某上任后確實給公司帶來了一定收益，但其嗜酒的毛病一直未改，在同另一公司簽訂合同時被騙，致使公司受損百余萬元，元氣大傷，至今仍未從低谷中走出。管理者一定要重視人事安排，做到慎重、慎重、再慎重。
以擅長的方式進(jìn)行管理 我曾經(jīng)向許多企業(yè)的管理者問過兩個問題：一是“你如何對企業(yè)進(jìn)行管理”；二是“你是否以你擅長的方式進(jìn)行管理”。對第一個問題，幾乎所有的被問者都能回答得有板有眼，但對第二個問題，許多人不能給出肯定的答案。這說明，相當(dāng)多的管理者雖然知道應(yīng)該怎樣對企業(yè)進(jìn)行管理，但他們所采用的方式卻不是自己所擅長的。然而古今中外成功企業(yè)的成長過程告訴我們，一個企業(yè)成功的關(guān)鍵在于管理者用自己所擅長的管理方式來管理企業(yè)。
借鑒成功企業(yè)的管理經(jīng)驗固然重要，但切忌生搬硬套。某種管理方式對別的企業(yè)奏效，對自己的企業(yè)未必管用，簡單的移植有時還會起到負(fù)面的作用。因而，即便是向成功企業(yè)“取經(jīng)”，也要注意兩點：一是看人家的管理方式是否與自己的管理理念存在著沖突，如果存在沖突且這種沖突不可調(diào)和，則不可強(qiáng)加借用。與其磕磕絆絆地仿效他人，倒不如用自己擅長的方式進(jìn)行管理。二是要把所借鑒的管理方式“掰開、揉碎”，使其與自己的企業(yè)文化得以融合。
目前國內(nèi)有這樣一種傾向，認(rèn)為“外來的和尚會念經(jīng)”，西方的管理方法、管理模式比我們的高明。不可否認(rèn)，西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)積累了豐富的管理經(jīng)驗，但我國的具體情況與其不盡相同，甚至存在較大的差異，因此不可簡單模仿，更不能全套照搬。
找準(zhǔn)突破口
聽朋友講過這樣一件事：英國有所大醫(yī)院，曾久負(fù)盛名，但近十年來其聲譽(yù)卻每況愈下。新任院長下決心要讓醫(yī)院重振雄風(fēng)，但醫(yī)院太大，部門又多，如果全面整頓一是時間漫長，醫(yī)院已不能再拖；二是收效很難預(yù)料。于是，這位院長經(jīng)過考查論證，最終把重點放在了急救室，因為急救室是醫(yī)院的窗口，引人注目，而該室的工作人員作風(fēng)散慢，患者對此意見很大。院長便和其他負(fù)責(zé)人討論后決定：進(jìn)入急救室的每一位病人必須在60秒內(nèi)得到合格護(hù)士的良好護(hù)理。不到一年，該醫(yī)院的急救室就成為全英國所有醫(yī)院急救室的楷模，又過了一年多，整個醫(yī)院都脫胎換骨了。
這個故事可以給我們的企業(yè)管理者，尤其是試圖讓企業(yè)現(xiàn)狀有所改變的企業(yè)管理者帶來這樣的啟示：要想割除弊端，有所建樹，必須找準(zhǔn)突破口，即在何處以及如何才能獲得發(fā)生影響的結(jié)果。尋找突破口說起來容易，做起來卻非易事：首先要考慮論證，權(quán)衡從何處著手；其次要選擇力所能及的部門進(jìn)行嘗試，以使取得成效，這樣才能以點帶面，達(dá)到預(yù)期效果。
善于從反面思考問題好的管理者往往不是頤指氣使、高高在上的指揮者，而是一個善于傾聽的人。所謂善于傾聽，不是簡單的聽取下屬的意見，而是運用腦子進(jìn)行思考，得出自己獨到的結(jié)論。這就要求管理者一要虛懷若谷，平易近人，不要讓下屬產(chǎn)生太大的距離感；二是要有獨特的思維，不能人云亦云。比如，下屬向你推薦A做一個大部門的經(jīng)理，理由是A在某部門任主管時多次顯示出其處理危機(jī)的能力。這個理由不可謂不充分，但若從反面去考慮，卻不盡然：為什么A會碰到那么多的危機(jī)？他為什么沒有在危機(jī)出現(xiàn)之前去化解它們，而只是在危機(jī)出現(xiàn)后去處理呢？
可見，只的善于傾聽，并在傾聽中從反面思考，才能發(fā)現(xiàn)問題，也才能在發(fā)現(xiàn)問題的過程中不斷提高自己的管理水平。
打破等級界線，挖掘職工潛力 提起通用電器公司，可謂家喻戶曉，長期以來它一直是同行業(yè)中的佼佼者，其經(jīng)營范圍大到設(shè)計建造十億美元的發(fā)電廠，小到生產(chǎn)不到一美元的燈泡。公司的年銷售額高達(dá)六百多億美元，其財富超過了一些中小國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值，說它富可敵國一點都不過分。
通有電器公司輝煌業(yè)績的取得與其新型的管理方式是分不開的，公司是以全新的管理理念贏得人心的。在管理決策過程中，公司注意調(diào)動員工的積極性，打破部門等級之間的界限，鼓勵員工樹立“非等級觀念”，在處理事情時排除身份、背景、環(huán)境的干擾，激發(fā)他們用之不竭的工作干勁。
公司定期召開一個為期三天的研討會，與會成員是管理人員從公司各階層中挑選出的員工。會議第一天，由一位主持者擬定一個大體的活動日程，然后便自動退出。接下來與會人員分成五至七個小組，開始為期一天半的研討，第三天會議主持者重新回到研討會上，聽取代表的發(fā)言，主持者對代表的提議只能做出三種選擇：當(dāng)場同意；當(dāng)場否決；進(jìn)一步詢問情況。許多提議被采納后迅速得以實施并取得了很好的效益，這種群策群力的活動為公司節(jié)省了大量的時間和金錢。
相反，國內(nèi)一些企業(yè)的管理模式，有不少仍固守“老板號令一切，下面埋頭苦干”的老套路。領(lǐng)導(dǎo)高高在上，不了解下情，員工消極被動地工作，沒有主動性，員工和領(lǐng)導(dǎo)層等級分明，溝通更談不上。有的國有企業(yè)，下層員工一年也見不到經(jīng)理一面。此外國內(nèi)不少企業(yè)缺少一個上通下達(dá)的中介，工會只是徒有虛名。員工沒有主人翁意識，積極性得不到發(fā)揮，企業(yè)的效益就可想而知了。
顧客第二
“顧客第二”決不是不重視顧客，而是說作為一個管理者，必須理解如何才能做到顧客滿意。美國羅氏旅游公司的老板羅森的經(jīng)營之道在于：別人把盡力討好顧客放在第一位，他則把重心放在公司員工身上，也就是說“員工第一”！在這種思想指導(dǎo)下，他首位的工作是建立的效的員工團(tuán)隊，激發(fā)員工們的忠誠度與進(jìn)取心，鼓勵員工們打破傳統(tǒng)，最后營造出一個快樂的工作環(huán)境，產(chǎn)生令人震驚的工作效果。
羅森先生把給員工營造一個“快樂的工作環(huán)境”與創(chuàng)造“令人震驚的工作效果”并列在一起，這說明他十分清楚，沒有一個令員工感到滿意的環(huán)境，就無法創(chuàng)造出好的經(jīng)濟(jì)效益�；蛘哒f，沒有員工發(fā)自內(nèi)心的熱情與進(jìn)取心，就無法取悅顧客，使顧客滿意。
欲取于外先安于內(nèi)，試想一個員工技能低下，怨氣沖天，公司怎么能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，又怎能對顧客微笑服務(wù)呢？ 生產(chǎn)靠員工，銷售靠員工，按現(xiàn)代行話說：營銷即人。從這個意義上來說，“員工第一”正是為了“顧客第一”。
附： 失敗的領(lǐng)導(dǎo)者 具有下列特征的領(lǐng)導(dǎo)者，將會使成功成為泡影:
1、對別人漠不關(guān)心。粗心大意從不關(guān)心別人的領(lǐng)導(dǎo)者很難爬到頂峰，更不能組成一個強(qiáng)而有力的工作團(tuán)隊。
2、前途茫然，沒有未來的方向感。成功的領(lǐng)導(dǎo)者絕對不滿足現(xiàn)狀。但是失敗的領(lǐng)導(dǎo)者都安于現(xiàn)狀，不思改變之道，對未來對有方向感，過一天算一天。
3、 冷酷、高傲而自大。很難親近，擺個臭架子，從來不聽部屬的建議與忠告以自我為中心。
4、懷抱疑心。把所有的資料都當(dāng)成最高機(jī)密，不愿與部屬分享，更不愿意將一定的決策權(quán)下放。
5、事必躬親。凡事都必須經(jīng)過他的手才能放心，授權(quán)從未發(fā)生過，他認(rèn)為凡事自己來做，又快又好，又有成就感。
6、身邊都是小人。在他的眼里，環(huán)繞著他的人都是小人，以小人的眼光看人，天下盡是小人。
7、不會察言觀色。不懂得員工的心，自以為是，認(rèn)為自己對得起自己就已經(jīng)很偉大了。
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