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IBM的招聘經(jīng)

2007年9月4日，已點(diǎn)擊：39236次來源： [打印本頁(yè)] [收藏本頁(yè)] [關(guān)閉窗口]

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　　張建國(guó)
　　人力資源管理專家，現(xiàn)任中華英才網(wǎng)總裁。在華為公司工作十年，曾任公司副總裁、人力資源總監(jiān)。之后，在美國(guó)麻省大學(xué)進(jìn)修人力資源管理一年，在國(guó)內(nèi)從事人力資源管理咨詢工作三年，為三十多家大中型企業(yè)做過人力資源管理咨詢。發(fā)表過《基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)》、《績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)》、《職業(yè)化進(jìn)程設(shè)計(jì)》等一系列非常具有實(shí)用價(jià)值的專著。

　　彭劍鋒
　　中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他曾擔(dān)任國(guó)內(nèi)某大型民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)，又先后創(chuàng)辦了我國(guó)本土兩大咨詢公司——和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時(shí)又是中國(guó)人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹。彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問、專家組組長(zhǎng)。

　　張榕
　　人力資源管理專家，現(xiàn)任IBM（中國(guó)）有限公司大中華區(qū)人力資源規(guī)劃經(jīng)理。自1996年加入IBM，至今已近九年。在人力資源管理領(lǐng)域，尤其是招聘方面，具有深厚的造詣。

招聘的發(fā)展趨勢(shì)
招聘越做越深
　　張建國(guó)：IBM公司已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了一百多年，她有許多東西經(jīng)得起歷史的考驗(yàn)，張榕女士在這里做了近九年的招聘工作，請(qǐng)問您最深的感受是什么？
　　張榕：我感覺招聘工作有一個(gè)不斷演變的過程，最初加入公司的時(shí)候，從事具體的招聘工作，公司有一些現(xiàn)成的招聘流程和方法，我們按照流程和方法做就行了。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我們認(rèn)識(shí)到人力資源部只這樣做事是不行的。在業(yè)務(wù)部門做自己的人力資源規(guī)劃時(shí)，需要我們提供詳細(xì)、專業(yè)的人才市場(chǎng)數(shù)據(jù)，需要聽取我們的意見。比如招聘，有多少比例應(yīng)該來自校園，多少比例應(yīng)該來自社會(huì)，又有多少可以來自內(nèi)部的職位輪換？根據(jù)這些因素，分析他們需要儲(chǔ)備哪種人才，這些人才如何進(jìn)一步發(fā)展等等。因此，在前端就需要我們與業(yè)務(wù)部門多次溝通，然后根據(jù)共同制定的人才戰(zhàn)略，確定有效的人才發(fā)掘方法。
　　另外，公司對(duì)人力資源部的考核和評(píng)估更加嚴(yán)格和專業(yè)化。在招聘效率、人才素質(zhì)、招聘成本等方面都有了很清晰的要求，再不是只要把人招進(jìn)來就行了。
　　總起來說，HR的工作，不僅從廣度方面，而且從深度方面都有了很大的變化。雖然我在IBM做了近九年的時(shí)間，但是還是覺得時(shí)間過得非�？�，每年還會(huì)有很多新的東西要學(xué)習(xí)，這就是我最基本、最深刻的一個(gè)感受。
　　彭劍鋒：其實(shí),這里談到一個(gè)很重要的問題，過去招聘就是到勞動(dòng)力市場(chǎng)上找人，隨意性強(qiáng)。剛才講到IBM的招聘已經(jīng)上升到了公司戰(zhàn)略層面，選對(duì)人是支撐公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。為什么現(xiàn)在招聘工作比以往任何時(shí)候都更廣更深呢？過去組織相對(duì)穩(wěn)定，現(xiàn)在企業(yè)不斷變革，不斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，組織對(duì)人才需求的不確定性也越來越大，這就要求企業(yè)在吸納人才、應(yīng)用人才方面必須更有前瞻性。
　　另外，組織和人的信息越來越不對(duì)稱。從廣度上看，招聘人才的渠道以及組織對(duì)各種人才的需求發(fā)生了變化；從深度上看，招聘的方法、技術(shù)，變得越來越專業(yè)化，對(duì)招聘人員的素質(zhì)要求也越來越高。從這個(gè)角度看，招聘確實(shí)日益上升到能夠決定企業(yè)戰(zhàn)略的層面，所以現(xiàn)在很多企業(yè)提出“招對(duì)人比培養(yǎng)人更重要”，要求在選對(duì)人的基礎(chǔ)上，再去談培養(yǎng)人。
四招讓HR成為業(yè)務(wù)部門伙伴
　　張建國(guó)：張榕在IBM近九年的工作經(jīng)歷，見證了人力資源管理演變的歷程。一般來說，業(yè)務(wù)部門對(duì)于人才的需求以及職位的任職要求較少聽取人力資源部的意見，在IBM是怎樣讓業(yè)務(wù)部門確實(shí)感覺到人力資源部門所起作用的呢？
　　張榕：確實(shí)如您所言，如果我們單純跟業(yè)務(wù)部門說我們很重要，可以做他的戰(zhàn)略伙伴，他并不一定領(lǐng)情。這樣，“戰(zhàn)略伙伴”或許也只能是個(gè)口號(hào)。要想影響他，讓他真正感覺到我們是他的伙伴，就需要我們站在他的角度思考。比如，業(yè)務(wù)部門制定的人才戰(zhàn)略，從我們?nèi)肆︐Y源專業(yè)的角度看，在人才市場(chǎng)上可能是有問題的。但如果直接說他們的方案有問題，他們往往很難接受。我們通常會(huì)定期與他們分享第三方數(shù)據(jù)，分享市場(chǎng)上的客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐漸地用一些客觀數(shù)據(jù)和指導(dǎo)性信息，讓他們感受到自己的方案確實(shí)需要做一些調(diào)整。因?yàn)槲覀儾粩嘞蛩麄兲峁┑男畔⑹菍I(yè)的，他們也就逐漸建立起對(duì)我們的信任和尊重，有問題時(shí)也會(huì)來征求我們的意見。
　　日積月累，我們給他們的建議越有價(jià)值，他就越會(huì)讓我們參與到業(yè)務(wù)討論中。業(yè)務(wù)討論會(huì)對(duì)HR是非常重要的，通過例會(huì)我們能及時(shí)了解他們下一步想什么、做什么，這樣也就能夠前瞻性地預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展方向。繼而，人力資源部門制定的人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略、招聘戰(zhàn)略等規(guī)劃也會(huì)更加前瞻，而且有的放矢。這樣主動(dòng)跟業(yè)務(wù)部門坐在一起聽他們講，替他們想，他們就會(huì)慢慢感覺到：他們身邊的HR確實(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，而不是一個(gè)發(fā)號(hào)施令的討厭鬼。
　　彭劍鋒：所以，人力資源部門要想贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理的信賴和認(rèn)同，第一要靠專業(yè)的素養(yǎng)和能力，第二要有主動(dòng)服務(wù)的態(tài)度，第三要善于溝通，第四要深入了解業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)。
　　過去人力資源從業(yè)者可以根據(jù)組織設(shè)計(jì)原理埋頭推算出業(yè)務(wù)部門的人員定編，因?yàn)槟菚r(shí)組織相對(duì)穩(wěn)定，有被總結(jié)出來的規(guī)律可遵循，HR按這些原理推算，出入也不會(huì)很大。但是在目前瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下， HR只有參與到業(yè)務(wù)中，了解業(yè)務(wù)發(fā)展方向與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化以及這種變化需要什么樣的人才，然后提出前瞻性的戰(zhàn)略，才能符合業(yè)務(wù)經(jīng)理的要求。站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度思考問題，實(shí)際上也是站在客戶的角度思考問題。HR一定要靠自己的專業(yè)能力和素養(yǎng)為業(yè)務(wù)經(jīng)理創(chuàng)造價(jià)值，讓他感到有用，這樣才能獲得他的信賴和尊重。
招聘觀念
人崗適配要靠科學(xué)和藝術(shù)
　　張建國(guó)：不論是HR還是業(yè)務(wù)部門，選對(duì)人都是企業(yè)招聘工作的一個(gè)根本目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要兩個(gè)步驟，首先要明確崗位對(duì)人的具體要求，其次，通過合適的途徑與方法找到并選出合適的人。在這兩個(gè)方面，IBM是如何做的呢？
　　張榕：IBM能夠做到這兩點(diǎn)，基本上是靠科學(xué)加藝術(shù)。所謂科學(xué)，是說要講究方法論和流程。在設(shè)計(jì)這些流程或者方法時(shí)，都是由具有深厚專業(yè)素養(yǎng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在后臺(tái)支持的，絕對(duì)不像有些人想象的是由部門經(jīng)理或者人力資源團(tuán)隊(duì)隨便編出來的。比如，做某項(xiàng)工作需要多少人，應(yīng)該設(shè)置多少崗位，其具體工作描述是什么，技能要求是什么？都會(huì)有強(qiáng)大的專業(yè)研發(fā)小組進(jìn)行科學(xué)研究，并就此建立素質(zhì)模型。再比如人力資源部用的筆試題，都是通過美國(guó)總部的專業(yè)研究團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過大量研究和嚴(yán)格論證開發(fā)出來的。
　　當(dāng)然科學(xué)是一個(gè)方面，要想把科學(xué)的東西很好地執(zhí)行下去，還需要依賴領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)。IBM對(duì)于帶人的經(jīng)理和不帶人的經(jīng)理分得很清楚，只有帶人的經(jīng)理才有權(quán)利去招聘人、評(píng)估人。帶人的經(jīng)理首先需要接受非常嚴(yán)格的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)不是只教授相對(duì)固定的科學(xué)知識(shí)與工具，而是和更有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)在一起分享如何招聘人、評(píng)價(jià)人、管理人。在IBM，曾經(jīng)有一位很資深的人士說過，管理人要講究“法、理、情”，而什么是法理情，這三個(gè)層面的分寸怎樣把握，很難在書上找到答案，這完全需要從經(jīng)驗(yàn)的角度做一個(gè)藝術(shù)的分享。
　　彭劍鋒：現(xiàn)在很多人都在談，人力資源的有效性取決于員工的適崗率。有時(shí)人的業(yè)績(jī)不好不是因?yàn)槟芰Σ粔�，而是不適應(yīng)這個(gè)崗位。要保證人與崗位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，需要做到兩點(diǎn)：第一，企業(yè)必須對(duì)崗位設(shè)置科學(xué)的任職資格條件，對(duì)選人的程序也要有科學(xué)的規(guī)范、技術(shù)與方法，要講規(guī)則、有理性；第二，鑒別求職人還需要科學(xué)與藝術(shù)有效結(jié)合。
　　人不是簡(jiǎn)單的非黑即白，往往是復(fù)雜的灰色地帶，所以管理起來需要講藝術(shù)。藝術(shù)需要感知力，需要經(jīng)驗(yàn)，需要技巧，需要情和非理性的東西，這也是IBM培養(yǎng)一線經(jīng)理識(shí)人、閱人、管人能力的原因所在。包括索尼、諾基亞、微軟等公司在選人的時(shí)候，前面的筆試、一面、二面都有非常嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化的流程與測(cè)試，但是最后決定用不用某人，還要一線經(jīng)理親自面試，靠的還是他們準(zhǔn)確的識(shí)人感覺。在 IBM、微軟等大型公司，帶團(tuán)隊(duì)的一線經(jīng)理都接受過有關(guān)面試的專業(yè)培訓(xùn)。所以準(zhǔn)確識(shí)別人才，確實(shí)需要科學(xué)和藝術(shù)的有效結(jié)合。
“因人設(shè)崗”終究還是“因崗設(shè)人”
　　張建國(guó)：剛才說的是人與崗位要協(xié)調(diào)搭配，但對(duì)招聘中遇到的不適合目前招聘崗位要求的優(yōu)秀人才，是一概不予考慮，還是先將他吸納進(jìn)來，等有合適的位置再讓他去做呢？
　　張榕：對(duì)于真正優(yōu)秀的人才，IBM是不會(huì)輕易錯(cuò)過的，即便目前沒有非常適合他的崗位。之所以IBM能夠做到這一點(diǎn)，一方面在于它希望廣泛網(wǎng)羅優(yōu)秀人才的用人理念；另一方面，IBM廣泛的業(yè)務(wù)面與招聘需求也為調(diào)劑安排這種優(yōu)秀人才提供了可能。公司吸引人才不是為吸引而吸引，不會(huì)吸引完全沒有需要的優(yōu)秀人才，吸引來的人才其實(shí)都是符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求的。對(duì)這樣的人才我們會(huì)盡力給他們安排真正具有吸引力的工作崗位，否則不僅留不住他們，而且對(duì)他們也不負(fù)責(zé)任。
　　彭劍鋒：以前企業(yè)用人都講以職位為本，在招聘方面就是在有職位需求時(shí)才去招聘相應(yīng)的人�，F(xiàn)在越來越多有遠(yuǎn)見的企業(yè)在轉(zhuǎn)變觀念，索尼公司較早地提出“以人的才能為本”的概念，并實(shí)踐著“因人設(shè)崗”的做法�！耙匀说牟拍転楸尽痹谡衅干系捏w現(xiàn)就是對(duì)于優(yōu)秀人才，哪怕暫時(shí)沒有崗位，但是要先吸納進(jìn)來，然后，再創(chuàng)造一個(gè)新的崗位，甚至給他一筆資金讓他內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓他盡情發(fā)揮才能。這樣就

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